出社回帰で二極化する「出社したい人／したくない人」を両立させるオフィス運用の工夫

出社回帰は本当に進んでいるのか？最新の国の調査から見る実態

この記事をご覧になっている人事・総務・経営企画の皆様の中には、「出社回帰の流れのなかで、どこまで出社を求めるべきなのか」「個人の希望と組織の方針をどう両立させるべきか」といった疑問をお持ちの方もいるのではないでしょうか。

 

新型コロナウイルスの5類感染症移行の前後を追跡した、公的機関によるパネル調査では、ポストコロナにおいてテレワーク実施は全体として縮小局面にあり、「出社回帰（オフィス回帰）」の傾向が確認されたと報告されています。

 

出典：働き方と生活・健康の課題―JILPT個人パネル調査の分析―（独立行政法人労働政策研究・研修機構［JILPT］）

 

この調査は、「テレワーク実施状況と労働時間の変化」を追跡したものですが、ポストコロナにおけるテレワーク定着率は、調査対象者の属性や業務内容によって差があります。特に、大都市圏やホワイトカラー職種では一定程度のテレワークの継続が見られる一方で、全体としてはテレワークの実施率がピーク時より下降し、オフィスへの出社が増えている傾向が見られます。

 

ただし、この傾向は「全面的な出社回帰」を意味するものではありません。多くの企業・組織では、出社とテレワークを組み合わせたハイブリッド勤務が標準的な運用として定着しつつあります。厚生労働省が推進した「働き方・休み方改革」に関する取り組みの文書でも、テレワークと対面を組み合わせた運用を試行している企業事例が紹介されています。

 

出典：厚生労働省「働き方・休み方ポータルサイト｜取組・事例｜株式会社リコー」

 

このように、国が公開しているデータでは、「ポストコロナでテレワークが完全に消滅した」という単純な図式ではなく、「出社とテレワークをどう組み合わせるか」という観点で、ハイブリッド型の働き方が広がっている実態を示しています。

 

二極化する価値観――出社したい人／したくない人が分かれる理由

 

ハイブリッド勤務が定着しつつある一方で、組織内では「出社」「リモート」に対する価値観の差が顕在化しています。人事部門はこの変化を単なるトレンドとして受け止めるのではなく、なぜ二極化が起きているのかを、背景から理解する必要があります。

 

まず、出社を重視する背景には、組織文化の維持や対面コミュニケーションによる信頼形成があります。
特に若手社員の育成においては、上司・先輩の行動を近くで観察することや、雑談や偶発的な交流から学ぶ機会の価値が改めて認識されています。対面でのやり取りを通じて、業務の進め方だけでなく、判断基準や暗黙知が共有されやすいという側面もあります。
一方で、テレワークやハイブリッド勤務を支持する層は、生活設計やワークライフバランスの最適化を重視する傾向があります。テレワークを経験したことで、通勤時間の削減、家族との時間の確保、集中作業が可能な環境の確保など、生活全体の質が向上したと感じる人も少なくありません。

 

この価値観の分岐は、単なる個人の好みにとどまりません。業務内容や評価制度とも密接に関係しています。
厚生労働省のテレワークに関する資料では、テレワークの実施が業務評価や成果認識に影響を与える可能性があることが指摘されており、働く場所と評価制度の整合性を慎重に検討する必要があると示されています。

 

現状の働き方の二極化は、価値観・制度・実務の3つの視点が複雑に絡み合った結果といえるでしょう。人事部門に求められるのは、いずれか一方を是とすることではなく、この構造を正しく理解したうえで、組織にとって最適な運用方針を設計することです。

 

 

二極化の放置で組織運営・オフィス管理に生まれた課題

出社とリモートの価値観を放置すると、次のような具体的な問題が生じます。

 

まず、「出社しても、会いたい人と会えない」という現象が起きます。これは単純な席数の問題ではなく、出社する曜日や時間帯が各人任せになっている、運用上の課題です。結果として、出社してもミーティング相手がいない、上司や先輩社員と対話できない、といった状況が日常化する可能性があります。

 

次に、コミュニケーションの非対称性が課題になります。対面での会話は情報の文脈や温度感を共有しやすい一方で、オンラインでは情報が断片化しやすく、同じ情報を共有していても理解や解釈に差が生じることがあります。こうしたズレが積み重なると、心理的安全性や組織への信頼感に影響を及ぼすリスクがあります。

 

さらに、オフィス利用効率の低下が経営面の課題として浮かび上がります。ハイブリッド勤務では、「ある日は満席」「ある日は閑散」といった“波”が生じます。その結果、固定費としてのオフィスコストの妥当性をどのように説明するかという論点が避けて通れなくなります。経営戦略としてのオフィス投資の効果を、どの指標で測るのかという視点も重要になってきます。

 

このような問題を放置すると、離職率の上昇やエンゲージメントの低下につながる可能性も否定できません。これらは働き方そのものの問題というよりも、運用設計の不足によって生じやすいリスクといえるでしょう。

 

どちらかに寄せないための「オフィス運用」の考え方

 

出社とリモートのバランスをとるためには、「どちらかを優先する運用」ではなく、両者を調和させる運用設計が必要です。

 

厚生労働省が推奨する働き方改革の文書にもあるように、ハイブリッド勤務は、単に「在宅とオフィスを半々にすること」を意味するものではありません。チームや役割ごとに最適な働き方を設計する、いわば“制度としてのハイブリッド”をどう構築するかが重要です。

 

設計ポイントとしては、次の3つが挙げられます：

 

• 目的を定めた出社日：育成・レビュー・協働など、対面で実施する意義が高い活動を明確にし、出社に意味を持たせる
• チーム単位の出社設計：チームが揃う曜日を設定することで、対面での協働や意思疎通の機会を確保
• 評価制度との整合性：成果評価が働く場所に左右されないよう制度設計を見直し、出社・在宅いずれの選択でも不利にならない環境を整える

 

重要なのは、「自由」と「意図的設計」を両立させることです。個人の裁量を尊重しつつ、組織としての目的に沿った運用を設計することで、出社とリモートの双方の価値を活かすことが可能になります。

 

出社派・リモート派を両立させる運用の具体的な工夫

 

ここでは実務レベルで取り組みやすい工夫を整理します。

 

チーム出社日制度
全社一律ではなく、プロジェクトや部門ごとに推奨出社日を設定することで、対面ミーティングやワークショップを効果的に行うことができます。出社の目的が明確になることで、「出社する意味」が共有されやすくなります。

 

ゾーニング設計
フリーアドレスであっても、プロジェクトや部署ごとにエリアを設けることで、心理的な居場所を確保しやすくなります。固定席に戻さなくとも、一定のまとまりを持たせることで、偶発的なコミュニケーションの機会を生み出すことができます。

 

一方で、ゾーン分けや利用ルールが曖昧なままでは、「どの席を使っていいのか分からない」「メンバーが離れ離れになり業務が進めにくい」といった混乱も生じやすくなります。あらかじめエリアの使い分けや利用の目安を整理しておくと、出社時の迷いやストレスを軽減し、フリーアドレスの混乱を防ぐことにつながります。

 

在席状況の可視化
在席状況の可視化とは、「誰が、いつ、どこで働いているのか」という情報を共有できる状態を指します。

 

ハイブリッド勤務では、出社の判断が各自の裁量に委ねられていることも多くなります。その結果、同じチームであっても出社日がばらばらになり、「出社しているのにミーティングはオンラインで実施される」といった状況が発生しやすくなります。

 

在席情報を共有できる環境があれば、

• 出社予定を事前に把握し、対面での打ち合わせを調整できる
• 必要なメンバーが揃う日にレビューやワークショップを設定できる
• 偶発的なコミュニケーションを意図的に生み出せる

といった効果が期待できます。

 

ここで重要なのは、従業員の労働状況を「管理」するのではなく、働きやすさや対面機会の創出を「支援」するという視点で捉えることです。
テレワークやハイブリッド勤務の目的は、働き方の選択肢を広げながら、生産性の向上を図ることにあります。
こうした前提に立てば、在席状況の可視化は統制を強めるための手段ではなく、“多様な働き方と成果の両立”を支える基盤として取り組むべきテーマといえるでしょう。

 

 

出社と在宅の分断を防ぐ－在席状況の可視化による主な効果

 

ハイブリッド勤務における最大の課題は、出社とリモートの状況が互いに「見えにくい」ことです。

 

働く場所が分かれていることで、共有される情報に差が生じることや、同じ内容を共有していても意思決定の背景や温度感の受け取り方に違いが生まれるなど、小さな「差」が積み重なりやすくなります。

 

その結果、「出社している人だけが情報を持っているのでは」「テレワークが人事評価に不利に働くのでは」といった疑念が生まれやすくなります。
こうした状態が続けば、出社とリモートの間に“心理的な分断”が生じ、組織の一体感やエンゲージメントに影響を及ぼす可能性もあるのです。

 

在席情報の可視化によって得られる効果は、次のように整理できます。

 

可視化の要素	得られる効果	組織への影響
出社予定の共有	出社日の調整が可能になる	対面機会の最大化
座席位置の把握	無駄な探索時間の削減	業務効率の向上
利用率データの蓄積	混雑の予測と平準化	オフィスコスト最適化
チーム在席状況の確認	偶発的な接触機会の増加	エンゲージメント向上

このように、「誰がどこにいるか」を可視化することは、物理的な管理を目的とするのではなく、組織の分断を防ぎ、対面とリモートの双方を活かすための基盤整備といえます。

 

在席管理ツールが“働き方の対立”を緩和する理由

 

ハイブリッド勤務では、「出社するか否か」という二択が対立の軸になりがちです。しかし実際には、その対立の多くは、調整や設計の不足から生じています。

 

在席管理ツールを導入すると、次のような効果が期待できます。

 

• 出社派：対面機会の見通しを持つことができ、協働や連携を計画的に進めやすくなる
• リモート派：「必要なときに出社する」という合理的な選択がしやすくなる
• 管理職：出社状況を踏まえた会議や1on1を設計しやすくなる

 

つまり、対立の原因となりやすい「不確実さ」や「見えにくさ」を減らすことで、出社とリモートのいずれかを選ぶ問題から、「どう協働するか」という建設的な議論へと軸を移すことができます。

 

ここで重要なのは、ツール導入そのものが目的ではないという点です。出社回帰の流れの中で、「出社を義務化する」ためではなく、「出社を意味あるものにする」ための運用手段として位置づける必要があります。

 

アスマークの在席管理ツール「せきなび」
「せきなび」は、「いま、誰がどこで何をしているか」がひと目でわかる在席管理ツールです。出社状況や座席利用を可視化することで、ハイブリッド環境（フリーアドレス併用を含む）における「見えにくさ」や心理的な分断を防ぎます。
出社派とリモート派の双方のニーズを尊重しながら、オフィス運用の最適化を支援するツールとして活用していただけます。

出社回帰の動きの中で求められるのは「管理」ではなく「運用の最適化」

 

ポストコロナの働き方は、完全出社でも、完全リモートでもありません。
国の調査が示すように、出社は増えつつあるものの、テレワークが完全には消えたわけではありません。

 

これからの人事・総務に求められるのは、「どちらを選ぶのか」という議論ではなく、「どう最適化するか」という設計力です。

 

出社の目的を明確にし、評価制度との整合性を取り、在席情報を可視化し、対面の価値を高める。その積み重ねが、二極化を緩和し、組織の一体感を維持していきます。

 

まずは、自社の出社実態や在席状況を把握し、どこに摩擦や非効率が生じているのかを可視化するところから始めてみてはいかがでしょうか。

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