管理職になりたくない？次世代リーダー育成のためのサクセッションプラン

はじめに

自社の若手が育たない、将来の管理職候補が見当たらない。そうした危機感を持つ人事担当者や経営層の方もいらっしゃるのではないでしょうか。

 

いま、次世代を担うリーダー人材の不足は、多くの企業にとって避けて通れない課題になっています。管理職になりたくないと考える若手・中堅層が増えるなか、従来のような「経験を積めば自然に管理職候補が育つ」という前提だけでは、組織を支える人材を計画的に育てることが難しくなっています。

 

サクセッションプランは、単なる後任者選びではありません。将来の経営や組織運営を担う人材を早い段階から見出し、育成していくための仕組みです。本記事では、「管理職になりたくない」と考える人が増加する背景を整理しながら、次世代リーダー育成や管理職育成を進めるうえで人事が見直したいポイントを解説します。

 

サクセッションプランが求められる背景

「若手が育たない」「管理職候補がいない」という人事課題

若手層の育成停滞と次期マネジメント層の不足は、現場だけの悩みではなく、組織全体に影響する問題です。少子高齢化によって生産年齢人口が減少し、労働市場では人手不足が続いています。即戦力の中途採用も簡単ではなく、企業にとって社内で人材を育てる重要性は以前より高まっています。

 

一方で、採用し、研修や育成に時間をかけた人材が、入社数年目から中堅層に差しかかる時期に離職してしまうケースもあります。その結果、30代前半から半ばの中核層が薄くなり、実務を担いながら後輩を育てる人材が不足します。こうした世代間の断絶は、企業文化やノウハウの継承を妨げ、組織の足腰を弱める要因になります。

 

若手・中堅層が「管理職になりたくない」と考える理由

若手社員が管理職への昇進に慎重な姿勢を示すと、「責任を負うことを避けている」「成長意欲が低い」と受け止められることがあります。しかし、それだけで片づけると、問題の所在を見誤る恐れがあります。

 

厚生労働省の「平成30年版 労働経済の分析」では、非管理職の正社員のうち、「管理職に昇進したいと思わない」と回答した割合は6割に上ります。理由として多いのは、「責任が重くなる」が71.3％、「業務量が増え、長時間労働になる」が65.8％です。

若手・中堅層は、必ずしも意欲がないわけではありません。管理職になった後の負担や役割、処遇を冷静に見たうえで、自分にとって魅力がある選択肢かどうかを判断しています。

 

長時間労働、部下育成の負担、責任に見合わない報酬、十分な裁量のない役割設計。企業が放置してきたこうした構造が、「管理職になりたくない」という反応として表れているのです。

出典：厚生労働省「平成30年版 労働経済の分析－働き方の多様化に応じた人材育成の在り方について－」

 

さらに2025年7月に当社が実施した『管理職離れの背景』調査（有効回答数10,000件）によると、
非管理職のうち、どのようなサポートがあれば「管理職」になってもいいと思うか調査したところ、約4割は「どのようなサポートがあっても管理職になりたくない」という回答でした。
一方、裏を返せば残りの6割は条件次第で動くとも考えられ、必要なサポートのうち一番多く回答があったのは「管理職に対数十分な報酬」でした。

 

次世代リーダー育成を後回しにすることで生じるリスク

日々の業績や目の前のトラブル対応に追われ、次世代リーダー育成を後回しにすると、組織の中には少しずつリスクが蓄積します。

 

経営層や上層部の新陳代謝が滞れば、意思決定のスピードは落ちます。DXの推進や新規事業への転換など、変化への対応が求められる場面でも後れを取りやすくなります。ポストが固定化されれば、現任管理職に負荷が集中し、休職や突然の退職につながる可能性もあります。

さらに、社内で数年先のキャリアを描けない若手は、成長機会を求めて他社へ移っていきます。

 

リーダー不足は、単なる人手不足ではありません。数年後の事業継続に関わるリスクとして捉える必要があります。

サクセッションプランとは

サクセッションプランとは、企業の成長や事業継続に欠かせない重要ポストを特定し、その役割を担える人材を部門横断で把握し、中長期的に育てていく後継者育成計画です。

管理職候補の不足や若手・中堅層の昇進意欲の低下が課題となるなか、企業には、将来の組織運営を担う人材を計画的に育てる視点が求められています。

従来のように、経験年数や上司の推薦をもとに管理職候補を選ぶだけでは、必要な人材を安定的に確保することは難しくなっています。重要なのは、将来の経営戦略や事業の方向性を踏まえ、どのような人材を、どのタイミングで、どのように育てるのかをあらかじめ設計しておくことです。

変化の激しい時代ほど、誰かが抜けた後に慌てて探すのではなく、平時から人材の層を厚くしておく必要があります。その考え方の一つが、サクセッションプランです。

サクセッションプランの目的

サクセッションプランの主な目的は、経営トップや事業の中核を担う人材が、病気、引き抜き、不祥事、突然の退職などによって不在になっても、事業運営を止めない体制を整えることにあります。あわせて、企業の価値観や強みを次世代へ継承しながら、時代に合う形へ更新していく役割も担います。

 

終身雇用や年功序列を前提にした人材登用が揺らぐなか、国内企業においても、サクセッションプランを通じて人材を計画的に育てる必要性が高まっています。

 

後任者リストとサクセッションプランの違い

従来型の後任者リストとサクセッションプランは、どちらも後継人材に関わる取り組みですが、目的と運用の考え方が異なります。後任者リストは、特定のポストに欠員が出た際、速やかに業務を引き継ぐための備えです。一方、サクセッションプランは、将来の組織運営を担う人材を中長期で育てる仕組みです。

 

比較項目	従来型の後任者リスト	サクセッションプラン
主な目的	空いたポストを早く埋め、業務を引き継ぐ	経営戦略を実行できる人材を計画的に育てる
対象者の範囲	現職者の部下や近い部署の人材が中心	部門を超えて候補者を把握する
時間軸	退職や異動が決まってからの短期対応	数年単位で経験を積ませる中長期育成

 

特定の候補者だけを前提にした後任者リストは、その人材が離職した時点で機能しなくなるおそれがあります。サクセッションプランでは、複数の候補者を継続的に把握し、異動やプロジェクト参画などを通じて経験の幅を広げながら、リーダー人材の層を厚くしていきます。

経営戦略・人材要件・育成施策を連動させる

サクセッションプランを形だけの制度にしないためには、経営戦略と連動させる必要があります。5年後、10年後に自社がどの市場で戦い、どのような事業へ転換していくのか。その方向性が明確でなければ、必要なリーダー像も定まりません。

 

たとえば、ハードウェアの売り切り型からサブスクリプション型のSaaSビジネスへ移行するなら、従来の営業推進力だけでは十分とはいえません。顧客の利用継続を支えるカスタマーサクセスの構築力や、データに基づいて意思決定する力も求められます。

 

事業の方向性が明確になれば、人材要件も具体化できます。その要件に合わせて、研修、異動、プロジェクト経験を設計することで、育成施策に一貫性が生まれます。

若手が管理職を望まない背景と組織課題

管理職候補を育てるうえでは、若手・中堅層がなぜ管理職を望みにくくなっているのかを把握する必要があります。本人の意欲だけを問題にしても、根本的な解決にはつながりません。

 

背景には、責任や業務負荷に見合う処遇が得られにくいこと、現管理職の働き方が魅力的に映りにくいこと、キャリアの価値観が多様化していることなどがあります。こうした組織側の課題を見直さなければ、管理職候補を増やすことは難しくなります。

 

責任と処遇の不均衡

若手層が昇進に抵抗を感じる理由の一つに、管理職になることで増える負担に対して、評価・報酬・裁量が見合っていないことがあります。

 

管理職に昇格すると、残業代の支給対象外になるケースがあります。一方で、プレイヤーとしての実務目標は残ったまま、部下の労務管理、メンタルヘルス対応、コンプライアンス対応、他部署との調整が加わることもめずらしくありません。昇給分より残業代の減少が大きければ、手取りが部下より少なくなる可能性もあります。

このような状況では、管理職になることが「より大きな裁量を持って組織を動かす機会」ではなく、「責任と負荷だけが増える役割」と受け止められやすくなります。昇進意欲を高めるには、役割に見合う評価・報酬・権限を整えることが不可欠です。

身近なロールモデルの不在

若手社員は、管理職という役割を、制度説明やキャリア研修だけで理解しているわけではありません。日々接する上司の働き方を通じて、「管理職になるとはどういうことか」を具体的に受け取っています。

 

直属の上司が長時間労働を前提に働き、上層部と現場の板挟みになり、勤務時間外の対応にも追われている。そんな姿を目にしていれば、管理職という役割に前向きな魅力を感じにくくなります。

 

反対に、管理職が一定の裁量を持ち、過度な長時間労働に依存せず成果を出している姿が見えれば、管理職は現実的なキャリアの選択肢として受け止められやすくなります。

 

管理職への意欲を高めるには、昇進後の待遇や役割を説明するだけでは不十分です。若手社員が「管理職になった後の働き方」を前向きにイメージできる職場環境を整えることも重要です。

キャリア観の多様化

かつては、組織内で役職を上げていくことが、キャリア形成の標準的な道筋とされてきました。しかし現在は、働き方やキャリアに対する価値観が多様化しており、全員が管理職を目指すことを前提にした人材育成は成り立ちにくくなっています。

 

たとえば、終身雇用を前提にしない働き方が広がるなか、社内での役職よりも、労働市場で評価される専門性を重視する人もいます。共働き世帯の増加により、育児や介護と仕事の両立を重視する社員も少なくありません。副業やフリーランスなど、組織に依存しないキャリアを選択する人もいます。

 

このような変化を踏まえず、従来型の管理職像だけを提示しても、若手・中堅層の納得は得にくくなります。管理職を唯一のキャリアアップの道とするのではなく、専門職やプロジェクトリーダーなど複数の成長ルートを整えたうえで、管理職の役割や魅力を再定義することが求められています。

管理職候補が育たない組織の落とし穴

サクセッションプランを設けていても、期待したように管理職候補が育たないケースがあります。その背景には、候補者の選び方や本人との対話、育成機会の設計に課題がある場合があります。

 

次世代リーダーを育てるには、候補者を名簿上で管理するだけでは不十分です。誰を、どの役割に向けて、どのような経験を通じて育てるのかを明確にし、本人の意向や現場での成長状況を踏まえながら継続的に運用することが欠かせません。

候補者の選抜基準が属人的になっている

候補者の選抜を、経営層の直感や上司の印象に頼ると、見落としが起きやすくなります。評価者は、自分と似た経歴や考え方の部下を高く見たり、目立つ成果に引きずられて他の適性まで高く見積もったりすることがあります。

 

その結果、チームを支えるタイプや、組織に異なる視点を持ち込む人材が選ばれにくくなります。似たタイプばかりが候補者になれば、リーダー層の多様性は失われます。

また、選抜プロセスが不透明だと、選ばれなかった人材は評価制度への不信感を強め、エンゲージメントを下げてしまう可能性があります。サクセッションプランでは、上司の評価だけでなく、実績、行動特性、本人の意向、周囲からの評価、将来担わせたい役割との適合性などを組み合わせて判断することが欠かせません。

本人の意向を確認していない

経営陣や人事が優秀だと評価していても、本人が管理職を望んでいるとは限りません。優れたプレイヤーが、必ず優れたマネージャーになるわけでもありません。

 

たとえば、高い成果を出すエンジニアや営業担当者に、十分な対話をしないまま管理職を打診するケースがあります。本人が専門職として現場で力を伸ばしたいと考えているなら、マネジメントの道を強いることは、その人の強みを損なう可能性があります。

 

管理職候補として期待する場合でも、本人がどのようなキャリアを望み、何に不安を感じているのかを確認することが欠かせません。組織の期待と本人の意向をすり合わせないまま育成を進めると、昇格後のミスマッチや離職につながるおそれがあります。

経験機会が不足している

管理職育成が、昇格直前の研修に偏っている企業もあります。しかし、部下育成、目標管理、他部署との調整、意思決定といったマネジメントの力は、短期間の研修だけで身につくものではありません。

 

人材育成の分野には、「70:20:10」と呼ばれる考え方があります。成長に影響を与える要素について、業務経験が70％、上司や同僚など他者からの助言・フィードバックが20％、研修や読書などの学習が10％を占めるとするものです。リーダー育成においても、知識を学ぶだけでなく、実際の業務の中で役割を担い、周囲からのフィードバックを受けながら経験を重ねることが欠かせません。

 

そのため、一般社員の段階から、小さなチーム運営、後輩指導、部門横断の調整などを経験させる必要があります。昇格前の助走期間がないまま管理職になれば、本人は実務の壁にぶつかりやすく、組織側も支援を後追いで行うことになってしまいます。

次世代リーダーを育てる実践ステップ

次世代リーダーを育てるには、候補者に突然大きな責任を負わせるのではなく、段階的に経験を積ませる仕組みが必要です。

まず自社に必要なリーダー像を定め、その基準に沿って候補者を多面的に把握します。そのうえで、本人の意向も確認しながら、実務の中で小さなリーダー経験を積ませていくことが重要です。

 

 

必要なリーダー像を明確にする

最初に行うべきことは、自社に必要なリーダー像を明文化することです。抽象的なスローガンではなく、日常業務で「どのような行動を取れる人なのか」まで落とし込む必要があります。

 

事業の状況	求められるリーダー像	必要なスキル・行動特性
成熟・安定期	既存事業の収益性を高め、組織の規律を守る守護者型	プロセス改善力、リスク管理、コスト意識、コンプライアンス遵守、調整力
変革・創出期	新しい事業や仕組みを生み出す開拓者型	構想力、現状を変える実行力、不確実性への耐性、異業種との連携力、アジャイル思考

 

今の自社に必要なリーダーと、将来の自社に必要なリーダーが同じとは限りません。経営陣と議論し、必要な人材要件を定めることが、育成施策の土台になります。

候補者を多面的に把握する

リーダー像が定まったら、その基準に照らして候補者を探します。上司の評価だけに頼らず、複数の観点から人物像を把握することが欠かせません。

• キャリアへの意欲とビジョンを確認する

  キャリア面談を通じて、本人が数年後にどうなりたいか、組織課題にどの程度向き合おうとしているかを把握する。

• 適性やパーソナリティを把握する

  適性検査などを使い、ストレス耐性、論理的思考力、共感力などを確認する。

• 実践経験を見る

  困難なプロジェクトを乗り越えた経験、異なる部署や文化に適応した経験は、将来のリーダー適性を考える材料になる。

 

候補者を把握する際は、現在の成果や業務スキルだけで判断しないことが重要です。本人の意欲、行動特性、過去の経験、周囲との関わり方を重ねて見ることで、将来の役割に向けた可能性を見極めやすくなります。

小さなリーダー経験を積ませる

候補者を選定した後は、本人の意向や不安を確認したうえで、現在の実力より少し高い役割を任せます。こうした背伸びを伴う役割付与は、ストレッチアサインメントと呼ばれます。部門横断の業務改善プロジェクトを任せる、新規サービスの立ち上げに参加させる、一定の予算や意思決定を任せるといった方法があります。

 

ただし、難しい役割を与えればよいわけではありません。本人の経験や準備状況を踏まえ、成長につながる難易度を見極めることが重要です。失敗しても会社全体に大きな影響が出ない範囲で、本物に近いリーダー経験を積ませ、上司や人事が適切にフィードバックする必要があります。

小さな成功と失敗を繰り返しながら、周囲を巻き込む力や判断力を養う。 その積み重ねが、研修だけでは得られないマネジメント力や経営視点につながります。

管理職育成を機能させる職場環境づくり

次世代リーダーを育てるには、育成プログラムだけでなく、その土台となる制度や職場環境も見直す必要があります。管理職の役割が過重で、報酬や裁量が見合っていなければ、候補者はその道を選びにくくなります。

人事は、候補者を育てる仕組みとあわせて、管理職として働き続けられる環境を整える必要があります。

管理職の役割・権限・報酬を見直す

まず見直すべきは、管理職の責任と待遇のバランスです。管理職になることに納得感がなければ、若手・中堅層は昇進を前向きに捉えにくくなります。

 

• 不要な業務を棚卸し、権限を移譲する

  形式的な会議や日報を減らし、管理職が本来注力すべき意思決定や人材育成に時間を使える環境を整える。

• マネジメント行動を評価する

  個人の売上だけでなく、部下育成、チーム運営、組織風土の改善なども評価に組み込む。

• 報酬を適正化する

  残業代がなくなることで手取りが下がる逆転現象を防ぐため、役職手当の見直しや職務給への移行を検討する。

 

若手から「あのようにはなりたくない」と思われる状態を放置していては、管理職候補は増えません。管理職という役割を、責任が重いだけのポジションではなく、権限と処遇が伴う役割として整える必要があります。

 

プレイヤーからマネージャーへの移行期を支援する

成果を出してきたプレイヤーが、マネージャーとして他者を通じて成果を出す立場へ移るときには、大きな意識転換が必要になります。自ら手を動かして成果を上げてきた人ほど、部下に任せることや、チーム全体の成果に責任を持つことに戸惑いや不安を感じやすくなります。

 

この時期には、実務面の支援に加えて、悩みを相談できる相手や振り返りの機会を用意することが重要です。直属の上司とは別に、利害関係の少ない他部署のシニアマネージャーをメンターとして置く方法もあります。定期的な1on1を通じて、不安や課題を早い段階で把握できれば、新任マネージャーの孤立を防ぎやすくなります。

 

管理職への移行は、本人の努力だけに委ねるものではありません。役割の変化に合わせて、組織側が支援の仕組みを用意することが必要です。

現場任せにぜず、育成状況を継続的に確認する

候補者に難しい役割を任せることは、成長機会になります。しかし、配置して終わりにすると、育成は現場任せになりがちです。忙しい現場では、候補者が「育成対象」ではなく、単に多くの業務を任せられる人材として扱われてしまうこともあるため、注意が必要です。

 

• 人事部門
  候補者が現場で何に悩んでいるのかを面談で把握し、必要に応じて環境を調整する。
• 直属の上司
  日々の業務を通じてフィードバックを行い、意欲低下や過度な負荷のサインを見逃さないようにする。
• 経営層
  育成責任を現場だけに預けず、候補者と対話し、経営視点や期待する役割を伝える。

 

人事・上司・経営層の三者が連携し、個別の育成計画を定期的に振り返ることで、サクセッションプランは単なる人材リストではなく、継続的な育成の仕組みとして機能しやすくなります。

サクセッションプランと次世代リーダー育成の進め方

サクセッションプランを進めるには、自社のどこに課題があり、従業員がキャリアや管理職に対してどのような意識を持っているのかを把握する必要があります。人事や経営層の感覚だけでは、現場の本音を捉えきれません。

 

特に、管理職への不安や評価制度への不満は、日常の面談だけでは表に出にくいテーマです。自社だけで把握しきれない場合は、外部サービスを活用し、従業員の意識や組織課題を客観的に確認する方法もあります。

 

アスマークの従業員満足度調査サービス「ASQ」を活用することで、キャリア意向や組織課題を可視化し、育成施策へつなげやすくなります。

 

 

さいごに：組織の課題を可視化し、育成施策につなげる

サクセッションプランを機能させるには、候補者の選定や育成施策を、人事や経営層の感覚だけで進めないことが大切です。評価への影響を気にして、上司との面談ではキャリアの本音を話しにくい社員もいます。

 

「ASQ」では、従業員の意識や組織課題を可視化できます。

給与や待遇への不満が強ければ、評価・報酬制度の見直しが必要になります。新しい役割への不安が強ければ、メンター制度や移行支援を手厚くする必要があります。部署ごとに課題が異なるなら、全社一律の研修ではなく、現場の状況に合わせた支援を考えるべきです。

 

調査結果をスコアとして確認するだけでなく、その背景にある要因を読み解くことで、サクセッションプランや管理職育成に必要な施策を検討しやすくなります。

 

次世代リーダー育成は、短期間で完了する取り組みではありません。まずは組織の現状を正しく把握し、「ASQ」などの外部サービスも活用しながら、自社に合ったサクセッションプランを整えてみてはいかがでしょうか。

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